讀暢銷小說學創業與創新:《如果高校棒球女子經理讀了彼得杜拉克2》教我們的事

讀暢銷小說學創業與創新:《如果高校棒球女子經理讀了彼得杜拉克2》教我們的事

文字整理:新經典文化編輯部

齊立文(以下簡稱齊):今天有三位年輕的創業家。我手上有一本二○○五年的《經理人》月刊,距今已十二年,那一年,彼得‧杜拉克先生過世。我們在非常短的時間裡製作的紀念專輯。大家會發現很多公司運作的狀況或經營的道理,彼得‧杜拉克早就講過了,但我們也知道管理知識和組織運作的方式會一直改變,所以今天藉由三位創業家的經驗,以及他們讀這兩本書的心得來對話。在二十一世紀裡,新的組織管理方式,新的創業家是不是還可以從杜拉克的思維裡面得到新的啟發?還是說不定他們可以顛覆杜拉克?這是我們今天最重要的學習。

林大涵(以下簡稱林):大家好,我是貝殼放大的共同創辦人林大涵。貝殼放大聽起來像海產店的名字,但我們是做「群眾集資」的顧問及行銷。我創業算是半被逼的。我覺得大部分的創業都是被逼的,被兩種人逼:一個叫自己,一個是別人。我前公司也是一個台灣集資平台,後來因為一些原因被資遣,當時的同事們後來也一起辭職,想說一起做一件新的事情,好的團隊不要散。聊一聊後發現,有能力的人沒目標,有目標的人沒能力,我就是有目標但沒有能力的人。大家發現我們只會群眾集資,就開始從先前的平台往前一步或往後一步進行,也做了更多從頭開始的案子,從評估適不適合做,到最後把內容做好,進而推廣。

創業至今剛好三年多一點,現在算是台灣群眾集資服務範圍最廣的公司,也開始有國外的客戶,但是在看這本書時,我一直被狠狠打臉。我有個習慣,就是看書看到我覺得這輩子一定要多翻幾次的話時,會摺起來,雖然對書很不好。這本我真的摺很多,而第一集側邊更是摺得滿滿的,摺到已經不是個平整的方形。摺的地方通常都是我做錯了什麼,但主角做到了。雖然這是小說,不能完全跟現實類比,但我仍然有很大的收穫。

楊士範(以下簡稱楊):大家好,我是楊士範,朋友都叫我瑪利歐。我是「關鍵評論網」的共同創辦人。我做關鍵評論網其實沒什麼複雜的原因,當時我做媒體已做了差不多八年,正好是大家指望台灣媒體的時候,媒體經常被批評很亂、很爛等等。如果人在產業外,當然可以跟著罵,但是身在產業裡,一直罵就沒什麼意思。所以我跟現在的合夥人談了一些idea、一些model,花了差不多半年去想這件事,然後一步步執行。網站是二○一三年八月一號上線,我差不多在二○一三年五月時進辦公室,六月中開始全職執行,到現在差不多四年多的時間。

我還開過一家咖啡店,時機挺早的,差不是在二○○九年。二○一一年看到這本書時,咖啡店差不多要倒了,顯然這書來得太晚。看了之後覺得很有趣。後來出版社把第二集書稿寄給我,我快速地讀完,起先覺得會不會太扯了,主角要什麼它就來什麼,但是,有一些句子會逼著你去反思一些事。做這個工作需要一直想,想很重要。早期,我覺得想不是那麼重要,先做出一點東西比較重要,但是到中後段,需要花很多時間思考。這是我初淺的見識。

鄭俊德(以下簡稱鄭):我是俊德,「閱讀人」是我2015年前創立的,我從小就有閱讀的習慣,希望長大後能有個地方能分享自己喜歡的書。不過,其實我已經創業十一年了,曾經做過健康食品、觀光業、保全設備、網路直銷、食品團購,第六個才是「閱讀」。每個都有不同的故事,有很多啟發與收獲。

這兩本書雖然是小說體,有點動漫式去闡述夢想成真的過程,但我覺得有一個原則是對的:書裡把杜拉克的話化繁為簡。

我在創業的十一年中,學到做人和做事不一樣。我後來很明確地把管理工作交給我太太,因為她很會跟團隊互動,而我是個內向的人,這些事對我來說是困擾的。當我認清後,反而會重新思考我在哪個位置可以做得好。這本書給了我一個很大的提醒是,創辦人未必什麼事都要一手掌控,要把自己放在對的位置,專心做自己能做的事。

 

 

齊:三位覺得創業是可以學習的嗎?有方法可以參照嗎?還是自己摸索的?請跟大家分享創業從無到有的歷程。

鄭:我有家要養,是保守型,我會預備一筆安家基金、一筆創業基金,創業基金燒完了就回去當上班族。神奇的是,錢每次都沒燒完,有時候感覺快要燒完,沒想到又有錢進來。所以我覺得,在創業這件事上,沒有一定的對錯或出路。

我們這世代是反過來的,以前沒有品牌宣傳的觀念,所以先把東西推出去給大眾。現在,你可以先推出理念,得到支持再投入量產。每個世代有每個世代的機會和投入方式。現在似乎更容易了,可是「更容易」反而是另一個危機。每個人創業更容易,就更不容易被看到,所以要思考新的可能性。

楊:創業有很多做法,我們的做法比較傳統。我們那時候想:好,開一家公司,先找會計師,思考怎麼樣設公司、設在台灣還是海外,接著找辦公室、找人,接觸的每一個人都跟你說:「你這做不成。」你要找的每個人,跟你談了之後都會問:「那你的business model是什麼?」就媒體嘛,就廣告啊,於是大家就說這不行……諸如此類的。

我們的例子非常單純。接著會發現很多事要做,比如說要登記公司,要找辦公室,要找投資者,要架網站、做內容、找編輯,做規劃,一個個列出來,其實沒有太複雜。我們是整個頭洗下去,辭了工作開始運作,從沒有人知道,發布第一篇文章做起。當然有設定目標,不是亂做一通。

林:我們公司是先有團隊,才找題目,這其實滿常見的。創業應該是一個手段,就是你真的想做某件事的時候,評估發現非得創業才行,這就是創業的時機,因為你清楚你的目標是什麼。

但即使有目標,也不見得清楚自己擅不擅長。彼得‧杜拉克講過,人通常不知道自己擅長什麼,更慘的是連自己不擅長什麼都不知道,很多時候真的必須去試。我很幸運可以加入這產業,走進群眾集資的領域,讓我有很高的容錯度。最可怕的是不能犯錯,一個不能犯錯的世界,會讓大家不去做任何新東西。但問題是創業是要押身家的,如果可以透過一些方式分散創業或執行風險,就會有很多人願意去嘗試。

我覺得所有管理學都在講「參與」,不管是你去參與別人,或是別人參與你,最主要是共享目標跟情緒。當你用看待組織的眼光去看一個人,會意識到管理是件很挑戰的事。我試著把「林大涵」當成一家公司看,結果發現這公司爛爆了,有一堆完全不合情理的狀況;我不允許公司發生的事,卻允許發生在自己身上。我想說的是,看了管理學,會發現最大的課題是實際去管理別人和自己。

 

 

齊:剛才三位講的好像輕鬆了點,「其實我們有一個想法、有一個團隊,然後就做了,就成了。」我想再逼出一點細節。我相信創業時可能會有很多想法,甚至希望改變所屬的世界,你現在覺得距離那想法多近?還是多遠?

林:我從來沒想要改變世界,一直都沒有。我們常常覺得創業或創意之路碰不到伯樂,別人看不懂我在幹嘛,我都遇不到東風。可是,更多時候人家看不懂是因為自己說不明白,沒碰到貴人是因為你沒有撐到那時候,有時候東風來了,你卻讓人家喝西北風。

我自己這樣深刻體驗是有一次,我在洗衣機裡發現洗爛了的張忠謀的名片。不管什麼原因,我們總會碰到一些機會,只是不一定有把握到。

構成我基本人格的特質有兩個,一是愛逃避、第二是好面子。我是這兩種個性組成的人。愛逃避這件事,隨著年紀跟環境的不同會有一點點改變。我二十二歲被政大退學,重考進台大,發現無路可逃,可是還是想逃,這時候只能試圖往不同方向走。我不想待在現在這地方,但我有別的事想做。如果你很肯定你要做的這件事,對未來可能有用的話,這樣的逃避就可能變成你的優點。好面子也有兩種不同解釋,剛剛講被退學,我政大民族系、台大圖資系,都是多年來難得當一、兩個人,難得退學一、兩個人的,我居然集滿兩個退學,世所罕見。其實很多時候只要跟老師求一下就會過了,但是我不要、我好面子。長大之後發現,好面子除了選擇死不認輸,或不去碰它之外,另一種表現方式是把它做好。當你發現往後逃的代價更大,當你發現不去面對的代價更大時,那就是你的不歸路(point of no return)。我很早就碰到我的不歸路,所以並沒有抱持怎樣的心情或宏大的創業理想,純粹只是因為我對我的人生沒有太明確的信心,又不想死,於是變成一個比較沒耐心的人,嘗試很多新事物。

楊:「關鍵評論網」離我的初衷還有遠大的距離。當然我們做對了一些事,也做錯一些。2012年我發想時,台灣的確還沒有那麼多「新媒體」;我們並沒有想做新媒體,我從頭到尾都不太喜歡被說成新媒體,因為新舊是相對的,不是絕對的,你不可能永遠都是新媒體。二○一五年《數位時代》第二次採訪我們,第一句話就說:你看現在的新媒體是2.0還是3.0?我們才兩年而已,立刻變成新媒體的老代表,那是很奇妙的感覺。

我們沒有想要做新媒體,我們想做的就是媒體。媒體有不斷改變的過程,從一開始報紙、雜誌、廣播、電視,到後來網路,它是不斷演變的。我們當時只是想,在這過程中,有什麼方法可以稍微改變就能讓它更好。當然有一個很重要的東西是活下去。所以你問我「關鍵評論網」的理想或終極目標是什麼,我覺得如果這公司、這媒體可以一直存在,不管任何一個人在或不在都可以一直活下去的話,是非常令人開心的。它一定有足以支撐的原因,那原因可能是我們帶來的。

關鍵不是我做對了什麼,而是很多人做對很多事。

我很喜歡的一部電影《魔球》,裡面布萊德‧彼特講了一句話(後來被印在我們某個會議室裡)大意是:「如果照著洋基的玩法來,那我們就會打輸洋基,我們不能跟人家用同樣的方式。」這句話一直提醒我,做任何一件事都要想:你要用什麼方法?如果你的資源是人家的十分之一,又照著人家的規則走,我實在想不出任何可以贏人家的理由,所以一定要有不同的方法。這是過程中給我的一些刺激。

鄭:為什麼我會想用「閱讀」來創業?除了無心插柳之外,可能多了一個使命感,它要賺大錢有一定的難度,書的毛利低、又要庫存、又要搬運,是很辛苦的商業模式。我覺得出版社都算是做公益的,應該給他們掌聲鼓勵一下。

我和我太太都是基督徒,我們長期支持一些弱勢家庭、做免費課輔和照顧小朋友,在面對這些小朋友時,我發現其實他們的品性沒有特別糟。最大的問題是家庭失能,不在孩子,在大人。我接觸、推動的對象都是大人,希望一些大人可以因為讀了一篇文章而轉念,想要改變。

四、五年前開始的時候,我完全不知道它有任何商業模式,只是想,我會辦活動,所以就從辦活動開始吧,才知道辦活動是不歸路。在台灣,參加讀書會多數人不會付錢,最多付場地費三百塊;我們收五百,還要至少附贈一本書。一場一、兩百人的活動,最後只賺兩、三千塊;一個月辦四場,連養一個人的薪水都不夠。這樣持續了一年多。杜拉克說企業主要做兩件事,一是行銷、一是創新。辦這些活動,很擅長卻找不到錢,要不要割捨?可是又找不到其他題目可以做。那是人生很矛盾的時候,可是天好像無絕人之路,當你缺乏的時候,你把你的需要講出來,好像就會有一個契機。

兩、三年前,我只剩五萬塊了,某個禮拜有一場讀書會,我上台分享我在做的事:推廣閱讀,因為我相信改變一個大人可以翻轉一個家。那場讀書會其實只有一分鐘的自我介紹時間,可是那一分鐘創造了一個機會——有個貴人跑來給我們很大的翻轉。他說,你要影響大人的理念很棒,可以持續運作,但方法可以轉換。

我那時的方法是B to C,想從一般消費者身上找到獲利模式,讓我的組織可以健康運轉,可是沒辦法。他說,你有沒有想過不改變初衷,但改成B to B?他引介我到竹科,從企業進入,可以收較高的費用。所以我用B to B賺錢,但對一般大眾還是免費提供內容。我們減少活動場次,將更多精力投入可以產生大收益、健康循環的方式。同時重新擬定目標,我們現在有一百萬個粉絲,也就是我們可以透過閱讀去支持一百萬個讀者,但我們希望能有一千萬人的影響力去支持一千萬個家庭,因為我相信當有一千萬人透過閱讀去改變他們跟自己的關係、夫妻的關係、親子的關係時,很多社會問題就會消失。我一直用這個理念去推動我在做的事,雖然不確定能穩健獲利,可是現階段我就是每天投入,透過我可以做的事持續運作。

 

 

齊:這兩本《如果,高校棒球女子經理讀了彼得‧杜拉克》,第一集談的是一支棒球隊如何振衰起弊,第二集則講已經不存在的球隊要如何透過創新的方法,讓它起死回生。

我相信在座三位面對的工作也是類似的。所以我接下來要問的是,創業之後,你們的角色有沒有什麼掙扎,甚至有沒有可能你們覺得自己根本不適合當CEO,只適合做創業者?從創業者到管理者,有什麼樣的角色轉換或衝突嗎?

林:我絕對不是一個好的管理者。之前我看柳井正的《經營者養成筆記》,覺得他怎麼那麼嚴苛,這根本是完人才能做到的事,怎麼可能要求創業者做到這樣、承擔這麼大的壓力,這我沒有辦法,可是後來付出很多代價。

我覺得所有的管理都是這樣,你會有一個初衷,會想到一個很好的方法去執行,後來發現原來把它做完是最麻煩的事;對我們才剛三年的公司而言,對第一次創業的人而言,貫徹才是最可怕的。彼得.杜拉克也講,你可能要兩、三年後才知道自己到底適不適合、有沒有天賦做這件事。我到現在還不敢肯定自己。

楊:我不是CEO,我們的執行長是Joey(鍾子偉),我從頭到尾都不是執行長這個角色,但我的確在做很多有趣的管理,而且看了非常多相關的文章和書,後來發現我是全公司最熱衷做這件事的人,也懷疑大家會不會覺得,我已經開始變成那種「老闆又想了什麼idea、又要開始推到公司裡去」的那種老闆。比如說,我會用OKR(Objective Key Result),這是從Intel出來的一套管理方式,我會堅持我們一定要每兩個禮拜跟我負責的同事做一次one on one*;美國有很多、台灣也滿多新創公司會做,我後來發現真的有用。

有一次,一個同事突然要離職,我搞不清楚為什麼,他說:「因為我覺得你們已經失去了主軸。」我想,見鬼了,為什麼會這樣?後來發現,因為成員增多,彼此的距離變遠,溝通越來越難,所以需要方法。於是我持續做one on one,它的成效不像小說或漫畫情節,要什麼就來什麼,但經過時間累積後是會浮現的。這是我在開公司的過程中學到的。我現在每次跟業務開會的時候,就會說我是無能為力的,需要靠各位來做這件事,如果沒有他們,我什麼都做不到。

*One on One,也可寫作One:One,是現在美國網路公司裡常用的溝通方式,通常在上下級之間。一週一次,每次30分鐘比較常見。

鄭:我創業十一年,中間擔任過管理職與非管理職,我不斷碰壁,所以深覺我是個創意發想者和執行者,不是管理者,管理工作對我而言很耗力。我覺得要把耗力的事情交給不那麼耗力的人去做,所以我後幾年知道我這部分比較不擅長後,就把它交給我老婆,她很容易就能照顧到員工。

她做事也比較有規章,而我是非常跳tone的,我創業六次,中間會莫名其妙做很多實驗和小嘗試,包括試著把閱讀重新拆解。我從來不覺得閱讀只有書這個載體,我覺得閱讀是一個動詞,我們可以閱讀世界、閱讀書、閱讀人,所以我後來把跟閱讀跟入口結合、跟聯誼結合、跟密室脫逃結合、跟淨灘結合、跟下午茶結合,跟各種你想不到的形態結合。拆解後,我覺得每個題目都可以變成一個商業模式,只要把它搞大,就是一個可以嘗試的新東西。

提醒讀者可以思考一下,假設將來創業,自己會是哪個位置。沒有一個人可以所有事一肩扛,一定要找到適合的位置、適合的人來做事。我持續思考自己的角色定位,以及在哪些事情上可以做得更得心應手。

 

 

齊:管理學上常講,領導者最大的角色是去溝通、說服你要做的那件事,這也是leader很重要的定義,因為你後面還有follower。三位一定都知道那不是個魔法棒的過程,所以我也想知道,有沒有一些比較深刻的經驗,例如組織帶不動、人叫不動,或挫折、衝突。我想請各位回憶一些比較傷痛的經驗。

:我切入B to B,是從活動、從課程切入,當時已經很多管理顧問公司在做相同的事,他們把國外的課程搬到企業裡做內訓,那麼到底我們有什麼優勢可以勝過他們?我們有很大的粉絲團就可以取勝嗎?好像不是。所以我回到原點思考,我們有的就是書,怎樣讓書對企業產生價值?我們找到一個還不錯的答案:我們提供最新的知識。一般管理顧問公司通常是把過去五年、十年國外某個系統的課程拿來台灣用,但我們可以在企業裡談大數據、談AI,把書拆解成體驗活動、拆成桌遊、遊戲。原本企業要辦讀書會都辦不起來,但我們把它變成「玩」的方式,員工就覺得原來書可以不用真的讀,可以到現場玩、聽、體驗。所以我重新思考我創造的價值後,發現原來我賣的不是書,而是讓企業員工覺得他這次來參加活動可以學到東西,而且可以快樂地學。

所以,要回去思考你在創造什麼價值。這當中我也是不斷摸索、碰壁、找了好幾次答案才終於覺得,好像找到一個可以做的答案。這是會不斷遇到的挑戰,就像《如果杜拉克》裡談到的,創新是不斷捨棄,有時候你一定要把舊的思維丟掉,不是只有舊答案才是答案,一定有些新東西可以做,而且非你不可。

楊:我們常遇到的是,老闆推一個東西,是為了解決老闆自己的問題,而不是員工的,會變成是在增加員工的麻煩,例如本來已經夠多表單了,現在又丟給你一個表單,叫你每季要填。我在過去快一年的時間,每一季的review跟重新擬定OKR的時候,都要花很大的時間精力去解釋,為什麼要做OKR、為什麼不是KPI、為什麼有KPI了還要做OKR、OKR到底是什麼、為什麼要全公開、為什麼把它印出來貼在牆上……我必須要不斷不斷地講。  

這當中我學到很多,因為要說服別人之前必須先徹底說服自己。我學習到OKR真正的好處、用法、怎麼說服同事。

花了一年的時間,大家慢慢知道OKR是逃避不了的。我並沒有做了一年就覺得麻煩,我不斷提醒大家要做,也要主管去提醒。我覺得它慢慢的會有結果,但在過程中的確會遇到很多挫折,會看到很多不想看到的像是陽奉陰違的狀況,但我還是堅持。或許有一天我會發現我錯了,但它衍生出的變種也是從這東西來的。我覺得過去一年多以OKR進行的管理,是個滿大的挑戰。

林:我們是服務型公司,最大的資產就是人,失去資產大概就是挫折的時刻。我們有三個同事分別用不同理由告訴我他為什麼想走,一號同事說:「因為這裡沒有讓我學到更多東西的空間,我已經在我能夠做的位置上做到最好,但是沒有人可以教我該怎麼在這領域做下去。」他說他想去的是在他的專業領域裡更厲害的公司。我聽到的時候心中有點惆悵,我想,那你把我放在哪裡?我沒有值得你學的地方嗎?任何地方都沒有嗎?這是第一個挫折。

二號同事說:「我覺得你是一個不負責任的爸爸。沒有人質疑你愛這個家,但你總是在外面花了很多時間,打拚很久,錯過很多基本約定。你在聖誕節的隔天帶一個很大很大的蛋糕來告訴我們你愛我們,但其實我們不要那個蛋糕,只要你陪我們。」這是第二個挫折。

第三個挫折:「我覺得很多時候,貝殼、你和我們的客戶,陷入一段尷尬的三角關係。很多時候客戶都只跟你說,只相信你的話,不相信我們。我們跟客戶好不容易達成deal,卻因為你覺得不夠好,而讓客戶改變態度。你為什麼不能跟我們站在一起,一起面對客戶呢?」

這是讓我感到挫折的三個例子。這三個人並沒有全部離開,有一個人經過正視問題的溝通後,留了下來。我在想,他真的是因為沒得學才想走嗎?真的感覺我是個不負責任的爸爸嗎?真的覺得三角關係很尷尬嗎?後來發現好像不是。我小時候常跟我媽鬥法,她規定一天只能看半小時電視,但我回家時爸媽還沒回來,我就會偷看電視,但那時候的電視是CRT映像管螢幕,開了會熱,我媽回來只要摸一下螢幕就知道我有沒有偷看。

有法就有破。小時候聽力比較好,我們家在六樓,媽媽走到四樓我就知道了,於是只要聽到四樓的聲音,我就快速拿溼抹布擦一遍電視,再拿乾抹布擦乾,然後把水桶倒掉再衝出去,結果過兩個禮拜後電視就壞掉了。

我察覺到,做這樣的行為會催生出一些連結、交流,讓我覺得快樂。我們好像都會刻意製造一些讓別人跟自己溝通的機會,也許那些提出離職的同事也是。

管理會遇到的磨擦、不信任,不只是因為時間不夠、資源不夠,而是因為信仰不夠。信仰不夠源自於不理解、不知道,克服了這一點,我就可以一樣跟同事、客戶保持三角關係,因為我有義務也有責任讓案子更好;我有義務也有責任成為客戶在不滿的時候溝通的管道;我有義務也有責任在外面打拚、做很多事,用相對少的時間把東西帶回來;我有義務也有責任做很多分享。但這些義務、責任和覺悟,我有跟員工們說過嗎?想到這裡,突然意識到原來我一直鼓吹的那些事,自己根本沒有做到。

 

 

:「管理者的品格」這個詞反覆出現在第一、二集,是我特別有感的。做為一個管理者,我也會怕被討厭,所以在做很多困難的決定時,會有某種程度上的迎合心態。很多時候也必須違背本性,當個嚴厲的決策者。我想知道在這過程裡,關於做人、帶人、做事或做決策,你們有沒有碰過一些比較艱難、覺得痛苦,或是受到某些質疑的時候?

鄭:我老婆說我不適合管人,因為我人太好,好到員工很容易質疑我,但是我老婆說,不對呀,我們請員工來是要他來幫我解決問題,為什麼是他提出問題,我們來幫他解決?我早期犯過很多這類的錯誤,現在還是。我覺得這是自己的個性,我有時候看別人做,會覺得自己做比別人做更快一些,這是我的矛盾,所以我現在也在練習放鬆,把權放出去。

正直是一個企業長久活下來很核心的東西,我覺得這本書裡談得很好。我有些事沒有很正直地做好,我人太好,但這並不是真的好,而是對自己的壞,也是對組織的壞。企業如果要走正軌,應該要適才適所、適人任用,找對的人來解決問題,而不是全部抓在手上。這是我自己這幾年在創業歷程裡的學習和體認。

楊:找對的人放到對的位置,是很困難的。我很喜歡看一個叫「運動視界」的網站,有很多運動寫手集合在一起,其中有個人寫了一篇〈陳金鋒使用手冊〉,當時鋒哥還沒退休,大家一直在討論是不是不應該連續讓他上來打,接著提到很久以前陳金鋒還在道奇小聯盟時,一個打擊教練說,陳金鋒就是要一直上場,要讓他有機會一直打,他可能會有低潮、高潮,但如果你讓他有一場沒一場,他就可能只有低潮。在我看來,每一個人都有一本使用說明書,沒有去閱讀這本使用說明書,就可能會用錯。

至於正直,我覺得一個好主管跟一個好人之間,不全然會有衝突,你可以跟同事保持很好的關係,也可以做一個很好的主管。或許有些時候,距離感是需要存在的。「知人善用」最根本的一件事是,你到底能不能先知人?你到底知不知道這個人?他的使用手冊是什麼?他用什麼方法告訴你他要怎麼被用?我覺得這是一個很有趣的課題。

林: 有個案子讓我感觸很深,某個公益案在短時間內創造了極大熱潮,瞬間衝過集資金額的目標,甚至超過一千萬以上,但是,公益團體裡的某些人突然跳出來po文,甚至在最主要的分享文章上一直貼文說:「請各位不要透過這個連結捐款,服務的公關公司不只索取了高額的製作費,還從集資的金額裡抽取了十幾%的服務費用。」我們那時覺得,天啊怎麼會有這種狀況?你做的比想像中成功很多,事先談好一切合約,也經過組織通過,怎麼會發生這種事?公司負責執行的人都非常憤怒,覺得對方怎麼這麼不正直、沒有品格。但要注意一件事,那是一個義工組織,不是那種top-down的、有很強約束力的組織,哪怕中間有很多人認同你、支持你,它不可能去管束那些覺得這件事不對的人。退一步想,他們的憤怒,從他們的角度來看是完全合理的,他們無償為這個組織奉獻了十幾年,才累積了這麼好的品牌跟名聲,他們無償為這個組織付出,沒有得到什麼,而我們的確有報酬。一個有功無酬的人覺得另一個有功有酬的人拿太多,並不會不合理。但是,去質疑一個人的正直跟品格的時候,最大的問題還是,我們並不知道他付出了多少代價和心血。我知道這件事的時候很憤怒,覺得你們怎麼可以這樣說我,你們這個組織是怎麼搞的,我幫你你卻捅我。可是,他們不正直嗎?他們很正直,很正直地信奉他們的價值觀。有些時候你會發現,某些人跟某些人之間,不能交換的東西剛好都是對稱的,就是不對盤。這就是剛剛講的知人善任,你很快知道你就是沒有辦法跟這個人相處,沒有繼續往前走的可能。

我之前一直覺得日式企業的「報連商」(報告、連絡、商談)是非常陳腐的做法,後來發現那其實很重要,「報連商」背後凝聚的是正確的價值觀,就是我確認我跟你認為的對跟錯是一樣的,確認之後,企業文化才形成。問題是,每個人有自己的方式,如果說我們是創業者,那這家公司就是我們的作品,我們當然希望這個作品以我們喜歡、認同的方式被呈現,我們唯一能證明這件事的方法,只有好好活下去,活到證明那些相信我們、跟著我們的人的選擇是對的。我覺得那是面臨挫折和這些挑戰的唯一方法。

 

 

齊:作為一個提問者或主持人,在有限的時間裡,我也要保留一定程度的謙卑,我很有可能今晚都沒有讓三位講者講到今天他們最想講的事,不管是關於書、關於創業、關於經營,所以接下來的時間就留給他們自由發揮,先請俊德。

鄭:我習慣看書的時候準備心智圖,所以我做了一張非常大的心智圖,把《如果杜拉克》這兩本書完整拆解,後來發現不用,大家都已經把書的精華談到了。我把它做個總結:所有事情都要化繁為簡,甚至捨棄過去你一直認為理所當然的事,因為,那些理所當然如果是對的,那你為什麼還沒成功?那些理所當然如果是對的,為什麼沒有人支持?一定是你認為理所當然的事有一些問題,所以你要去思考,是不是你自己過去的框架、個性與限制把它鎖住了,要把它打開。書不是拿來讀的,是拿來用的,這是我不斷給自己的提醒。現在很多人追求一年要讀完一百本、兩百本書,或三分鐘、五分鐘把一本書讀完,我反而喜歡停下來,好好把這章節想一下,如何運用在生活裡,然後透過提問來思考。我覺得這才是書最大的價值和意義,也鼓勵所有朋友持續閱讀。

楊:我就是那個目標一年要讀完一百本書的人(笑)。在閱讀中,因為時間的歷練、工作的需要、生活的變化,導致每個時期閱讀的書會不一樣,在閱讀不同書的時候有不一樣的體悟。我2011年讀《如果杜拉克》第一集的時候,其實沒有太大的感覺,2017年讀第二集就比較多感覺,裡面講的每件事都會遇到,比如有人要離開,還有剛剛講的打破原則,有很多道理。因為你遇過,所以很容易有參照的方向。我覺得滿有趣的。當然書裡有些地方你會覺得它把創新講得很簡單,突然他們就可以創一個東西出來,你沒辦法那麼容易做到,但它至少是一個刺激。

林:我們在做的事很簡單,就是想要創造一種洞見,想要告訴你一些你不知道但你該知道的,我想告訴你原因,並且想促成你去做。但很多時候,這個東西會形成「認知閉合」,你碰到一個沒聽過的問題,別人給你一個比你想的更好的答案之後,你就再也不去想其他更多可能性。一旦你經過認知閉合的狀態之後,你會很難承認自己犯過錯。IKEA創辦人講過:「犯錯是積極主動的人的特權,消極平庸的人永遠在證明自己沒有錯。」我覺得《如果杜拉克2》裡面的主角都有一個強而有力的特質,是我夢寐以求、還無力達成的,就是即使他們犯了錯,即使他們碰到極大的挑戰,即使他們碰到挫折、沒有辦法給予更好的條件和資源,他們仍然讓團隊相信,你一定是把他們的利益放在第一順位考量的人,而且他相信他會做到最後一刻。我覺得,打破自己的認知閉合,是《如果杜拉克》這兩本書教我最大的事。

齊:我在聽三位分享的過程裡也學到不少,有很多是有一點哲學意味,是需要去思考的。我相信在創業的路上,大家會碰到不同問題,就像各位的工作一樣,可能隨時都有需要被解答的地方,但絕大多數我們遇到問題不會去找書來解決。商業書是我的工作,一個很意外的發現是,我一直在跟商業書對話,也在裡面一直看見自己。《如果杜拉克》這兩本書是好看的小說體,非常容易閱讀,也是一個很好的機會認識管理、認識創新,尤其是創新在這個時代幾乎是時代的關鍵字,它會是你認識管理的一個非常好的入門。當你第一次讀商業書,第一次讀管理,來認識杜拉克絕對不會錯。

 

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