在網路產業該如何做產品?其實就是分階段在驗證一整個商業模式。

在網路產業該如何做產品?其實就是分階段在驗證一整個商業模式。

為了更瞭解網路產業是如何做產品的,趁著前陣子等當兵和當兵這段時間,我陸續看了一些有關的書籍,希望能幫助自己在產品管理上更有概念和架構。而這篇文章主要是結合了其中幾本書的資訊,以及我個人的經驗和想法,希望能幫自己建立一套做產品的方法論,同時也分享給有興趣的朋友參考。
 
當然,依據不同的產業、產品或企業,內容適用的程度也會有所不同。加上小弟的經驗還不是很多,如果有任何不足或錯誤的地方,還請大家多多見諒,也再麻煩大家給我一些建議和指教。
 

什麼是產品

既然講到做產品這件事情,勢必得先定義什麼是產品。在《人人都是產品經理 2.0》這本書中,作者對於產品的定義是「解決某個問題的東西」,而將這句話細部展開解釋可分為三個部分:
 
  • 某個
指的是產品的定位。因為做產品不可能滿足所有的人,所以必須知道自己要做什麼不做什麼,而定位就是用來界定產品的「有所為,有所不為」。
 
  • 問題
指的是產品想解決的問題,而問題本身又由「用戶」、「需求」、「情境」三個部分所組成:
    • 用戶:這個問題是誰的問題?
    • 需求:這個問題的核心為何?
    • 情境:這個問題發生的情境為何?
 
  • 東西
指的是產品針對問題的解決方案,可以是有形的實體,也可以是無形的服務。
 

產品,不只是解決方案

從上述的定義可以發現,做產品不單單只是在講做「某個東西」這麼簡單,好比說某個 APP 或某個網路服務。我自己認為要做一個產品,只關注「解決方案」是不夠的,因為整個「商業模式」都是產品的構成要素。
 
而關於商業模式,大家比較熟悉的應該是以「Business Model Canvas」為主。但為了方便解說和理解,我這邊參考的是《精益創業實戰》書中作者提出的「Lean Canvas」框架。關於這兩者的差異,大家可以再參考這篇文章

什麼是好產品

瞭解產品的定義後,產品要做得好,勢必也得先知道怎麼樣才算是好產品。Reforge 創辦人 Brian Balfour 提到:要做出一個一億美金量級的產品,只有達到產品-市場契合(Product/Market Fit)是不夠的,而是需要市場、產品、模型、渠道四者之間都有很好的契合。詳細的資訊,大家可以再參考這篇文章
  • 產品-市場契合(Product/Market Fit):有一個目標客群,對一個產品有需要。
  • 產品-渠道契合(Product/Channel Fit):有一個特定渠道,能找到該產品的目標客群。
  • 渠道-模型契合(Channel/Model Fit):產品的盈利模型,能夠支持特定渠道的成本。
  • 模型-市場契合(Model/Product Fit):目標客群願意為產品付錢,支持產品的盈利模型。
 
而如果以商業模式的要素來解釋這四者的關係:
  • 市場:客群、問題
  • 產品:解決方案、價值主張
  • 渠道:渠道
  • 模型:收益、成本
 
從上圖可以看出,Balfour 提到的契合關係,其實代表的就是商業模式中各個要素間相互配合的關係。而關鍵指標的意義,則是負責驗證各要素間是否有很好的配合,讓產品能透過持續的迭代產生競爭優勢,進而達到產品、市場、渠道、模型四者之間的契合。

如何做產品

瞭解什麼是產品及什麼是好產品後,接下來就來談談如何做產品。一般而言,整個做產品的流程,大致可以簡單分為以下四個部分:

產品目標

指的是做產品的目標,也就是為什麼要做這個產品。而做產品的目標不外乎就是盡可能提高產品價值,只是這件事不可能一次做到最好,需要分階段達成。所以產品在不同階段時,所需要達成的產品目標也會有所不同。
 
舉例來說,一個產品如果還在尋找產品方向(解決方案)的階段,當下的產品目標就會是「驗證產品方向」。當產品方向被驗證可行後,才會進到建立產品定位(競爭優勢)的階段,將產品目標變更為「建立產品定位」。
 

產品規劃

指的是針對產品目標所進行的產品規劃,也就是這個產品要長什麼樣子。而正如前面所說,整個商業模式都是產品的構成要素,因此產品規劃的範疇,大至商業模式,小至架構功能流程都包括在內。
 
商業模式
首先,要規劃產品該長什麼樣子,得先從商業模式開始著手。包括客群是誰、問題為何、解決方案是什麼、有什麼價值、該如何賺錢等等,都是規劃細節前必須要想清楚的。而很多事情想不清楚也沒關係,一開始都是假設而來的,產品其實就是個分階段驗證的產物,需要透過持續的驗證迭代來達到最好的樣子。
 
其中,特別要提及的是,產品在不同階段時,商業模式的各個要素也會有所不同。以同樣的例子來說,一個產品如果還在尋找產品方向的階段,在尚未投入市場前,通常只能以「假設」的客群來設計。但當產品投入市場開始有使用者後,就可能會改以「實際」的客群來設計產品。
 
評估-商業模式
在規劃完商業模式,進一步發想設計方向之前,得先對商業模式進行評估。而評估的方法有很多,這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的內外部評估:
  • 能力
    • 人:團隊是否能支撐這樣的商業模式。例如:創辦人、核心成員、合作夥伴、投資人。
    • 財:資金和資本是否能支撐這樣的商業模式。例如:包括資金、廠房、設備、材料。
    • 物:能力是否能支撐這樣的商業模式。例如:領域知識、組織結構、管理流程。
 
  • 意願
    • 使命:希望達成什麼事情。例如:讓世界更開放,聯絡更緊密。
    • 願景:希望自己成為什麼。例如:提供人們保持聯絡,發現新鮮資訊,分享生活故事的平台。
    • 價值觀:決定我們想做什麼,不願意做什麼。例如:以不侵害個人隱私為前提。
 
  • 價值
    • 天花板:市場有多大、成長有多快。例如:天花板 = 潛在用戶 x 單用戶可挖掘價值。
    • 需求度:人們有多需要這個產品。例如:87 % 受訪者認為沒有你的產品會非常沮喪。
 
  • 成本/風險
    • 大環境:不太能掌控的環境趨勢。例如:現有法律不允許從事與性、大麻有關的產品。
    • 產業環境:產業的五力競爭情形。例如:產業巨頭有可能跨入成為潛在競爭者。
 
而除了這個方法外,大家也可以參考在矽谷工作的阿雅先前分享的簡報。當中有提到,產品的策略在於「輔佐商業策略,並找到用戶需要、公司擅長、競爭對手又不想或不會的東西」,其實也大致囊括了內外部評估的所探討的面向。
 
關鍵指標
評估完商業模式後,指標在這裡扮演了「指引設計方向」和「驗證產品目標/設計方案」的角色。因為產品目標往往過於抽象,透過指標能幫助發想符合產品目標的設計方向。同時,指標也比產品目標更為具體,能有效驗證設計方案的設計成效,以及做出來的產品是否符合當下階段的產品目標。
 
而因為產品在不同階段時,所需要達成的產品目標會有所不同。為了確實驗證是否達到產品目標,指標也會跟著產品目標一起變動。例如:當下的產品目標如果是「驗證產品方向」,指標可能會是「滿意度」或是「NPS 淨推薦值」。而當產品目標變成「建立產品定位」或「提升商業價值」時,指標可能就會變成「AARRR 海盜模型」或「北極星指標」。
 
其中,指標也不是只有很高的層級,例如:總營收、註冊數。適時地分解指標,將指標定義的更細更容易達成,可以更有效指引設計方向,且更精準驗證設計成效。而為了有效分解指標,這邊要分享的是《矽谷增長黑客-實戰筆記》所提及的增長模型概念。
增長模型,其實就是一個簡化的公式:
  • 輸出變量:代表產品對用戶的價值,一般是北極星指標。例如:總活躍用戶。
  • 輸入變量:影響輸出變量的變量。例如:新增活躍用戶、已有活躍用戶。
  • 方程:上述這些變量之間的關係。例如:總活躍用戶 = 新增活躍用戶 + 已有活躍用戶。
 
而要分解輸出變量,就要先進行「橫向分解」,再進行「縱向分解」:
  • 橫向分解:按照用戶的分類,以加法的方式把大指標分解成小指標。
  • 縱向分解:按照用戶的旅程,以乘法的方式將小指標分解成漏斗指標。
 
 
設計方向
在規劃並評估完商業模式之後,就可以開始規劃產品的設計方向。而尋找設計方向的方法有很多,例如:透過顧客旅程地圖(Customer Journey Map)從中找到提升體驗的機會,同時配合同理心地圖(Empathy Map)幫助換位思考提高洞察力等等,而我這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的 Y 模型。
Y 模型,其實就是需求轉化成功能的過程:
  • 需求:需求表現出的觀點和行為,為需求的第一種深度。
  • 目標:需求背後的目標和動機,為需求的第二種深度。
  • 本質:需求存在的本質(馬斯洛需求),為需求的第三種深度。
  • 功能:需求轉化的功能,為產品的解決方案。
 
在需求這個階段要回答的問題是 Who(用戶)、What(需求)、When/Where(場景)。而針對需求,要不停地回答 Why(為什麼)向下挖掘需求的深度,到目標甚至到本質,例如:訪談中常利用的階梯式問法(Laddering)。其中,目標到本質之所以為虛線,是因為有些細碎的需求,不一定需要挖到這麼深。
 
確認了需求的深度後,就需要回答 Wow(如何滿足需求),將需求轉化成功能。最後,在功能的階段,便要回答 Which(選擇哪些功能)和 Wow many(一次做多少功能)。前者即是評估功能的性價比和優先級,後者則是評估迭代週期要做的功能數量。
 
評估-設計方向
在規劃完設計方向,準備將功能細節化,並打包成設計方案進行設計開發前,一樣得先對這些功能進行評估,也就是 Y 模型中 Which 的部分。而評估的方法一樣有很多,這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的 KANO 模型和性價比評估。
KANO 模型,原本主要用在需求的分類,而這邊則是轉而用在功能的分類:
  • X 軸:代表功能的實現程度,越靠右側代表功能越完善。
  • Y 軸:代表用戶的滿意程度,越靠上端代表用戶越滿意。
  • 基礎功能:代表必須實現的功能,實現度從左至右,滿意度是從「極其不滿」到「理所當然」。
  • 亮點功能:代表能有亮點的功能,實現度從左至右,滿意度是從「不期不待」到「大為驚喜」。
  • 期望功能:代表有會更好的功能,實現度從左至右,滿意度是「逐漸提升,多多益善」。
  • 無差別功能:代表沒意義的功能,實現度從左至右,滿意度是「沒有太多變化」。
  • 反向功能:代表會被討厭的功能,實現度從左至右,滿意度是「逐漸較低,越多越差」。
 
首先,要判斷基礎功能,主要靠的是領域知識。例如:要做一個修圖的 APP,就應該要知道至少要有拍照、濾鏡、修圖等核心功能。而判斷亮點功能,則考驗對需求理解的能力,因為亮點就是幫用戶想到他沒想到的。例如:有趣的 404 頁面、APP 交互細節、手機的手電筒功能等。
 
至於期望功能的判斷,雖然主要靠用戶回饋就能得知。例如:介面操作剪一點、造型要酷炫一點等。但因為這通常只是表層的需求,所以雖然做越多用戶越滿意,卻也因為缺乏亮點,而無法促使用戶主動傳播。也正因如此,Y 模型中強調的向下挖掘需求深度才會如此重要。
 
而無差別功能雖然不需要做,但要判斷是否無意義,仍需要以低成本驗證的方式才能得知。例如:假門測試(Fake-Door Test)、綠野仙蹤實驗(Wizard of Oz experiment)、示範影片(Explainer Video)等,其餘方法可參考這篇文章
 
最後,要判斷反向功能,基本上不會太難。難的地方在於,有些功能並不是用戶討厭,不要做就好了。以 KANO 模型來說,Y 軸代表的用戶滿意度通常只有針對一種用戶。但用戶通常不會只有一種,一個功能可能有些人喜歡,有些人不喜歡。
 
更何況有些平台型的產品,用戶可能是多邊的,且存在著利益的衝突。例如:購物平台的買家和賣家、搜尋引擎的用戶和廣告商。該如何在多種用戶間尋找平衡,並判斷誰重誰輕,就要仰賴前半部分商業模式的規劃了。
 
透過 KANO 模型分類完功能後,接下來就是針對功能進行性價比的評估:
  • 廣度
    • 潛在用戶數:功能覆蓋的用戶數有多大。例如:功能是給所有目標用戶,還是只給部分核心用戶。
    • 單用戶價值:覆蓋用戶的生命週期價值。例如:電商產業的客單價、遊戲產業的 ARPU 值。
 
  • 頻度
    • 需求頻率:功能涉及的需求出現頻率。例如:飲食需求頻率是每天,娛樂需求頻率是每週或每月。
 
  • 強度
    • 可替代性:功能涉及的需求是否容易被替代。例如:市場中能滿足同樣需求的替代品有很多。
    • 緊急程度:功能涉及的需求需要被解決的急迫性。例如:功能缺失造成輿論、競品提高補貼力度。
    • 持續時間:功能涉及的需求會持續多少時間。例如:只有三天的促銷活動頁面、永久的核心功能。
 
首先,判斷功能的廣度,當然做覆蓋用戶數越多的功能越好。但有些功能雖然用戶數不多,但有時用戶價值非常高,就也可以考慮去做。例如:為高價值的企業用戶開發客製化功能。
 
而功能的頻度,雖然一樣是做需求頻率越高的功能越好。但有些功能需求頻率雖然低,但功能的價值空間很大,就也可以考慮去做。例如:為特定專業人士開發高級功能。
 
至於功能的強度,換句話說就是判斷功能涉及的需求,是否為真實的剛性需求。例如:用戶是否已經在設法解決問題,甚至採取較為低效的方式也不惜解決。如果答案是肯定的,那麼說明需求可能真的很強烈。
 
最後,要提醒大家的是,上述三者只是判斷功能價值的部分面向,實際上價值大小的判斷,仍要依據不同產品階段的產品目標和關鍵指標而定。例如:當下的產品階段的指標如果是「獲取率 Acquisition」,那麼判斷功能的價值大小時,可能就會以能最大影響獲取率的功能為主。例如:廣告的登入頁面、SEO 的優化。
 
  • 人力:功能實現所需要的人力成本。例如:設計師和工程師的工時(人天/人週/人月)估計。
  • 金錢:功能實現所需要的金錢成本。例如:專案的預算限制。
  • 時間:功能實現所需要的時間成本。例如:專案的上線期限。
  • 風險:功能實現所需要的風險成本。例如:額外產生技術債。
 
評估完價值,接下來就是評估功能的成本。首先,要判斷一個功能涉及的成本,其實有非常多的面向需要考量。例如:常見的專案三重限制,時間、金錢、範圍。而為避免陷入不必要的細節,我們通常會先判斷成本的瓶頸在哪裡。
 
以網路產業而言,功能的成本瓶頸通常會在設計師和工程師上,因此,通常會以工時來評估成本的高低。而工時的評估該怎麼做,大家可以參考敏捷開發中常見的 Planning Poker 作法。
當功能的價值和成本都評估完後,便可以用 1-5 分或大中小這樣的量化方式,來進行性價比評估。而這邊只是用一個非常簡易的功能列表來做示意,實際上功能的評估是很複雜的,不可能只用性價比來做功能的篩選。
 
同時,這邊要提及的是,價值成本的概念除了針對功能進行評估,一些非功能的需求也要納入考量。例如:Bug 修復、技術債償還、硬體升級硬體升級、對新功能的客服培訓等等。
 
設計方案
終於,來到產品規劃的最後一個環節(眼神死)。決定好設計方向後,接下來就可以開始將功能細節化,並打包成設計方案(PRD-產品列表、產品架構圖等)進行設計開發,也就是 Y 模型中 How many 的部分。而這其實和設計開發有很大的關係,包括衝刺週期為多久、每次衝刺要完成多少的量,都決定了設計方案要打包哪些和打包多大包,詳細的部份一樣推薦大家去看《Scrum 精髓》這本書。
 

設計開發

指的是針對產品規劃所進行的設計開發,也就是實際設計並開發出產品。而也因為產品目標在不同產品階段會有所不同,所適用的設計流程和開發流程也會有所不同。這部分我就大致分享一些我覺得不錯的資訊,詳細的部分可以再參考《破繭成碟》和《Scrum 精髓》這兩本書。
 
關於設計流程,這邊分享的 Stephanie Kuo 這位 UX 設計師的流程圖,個人認為簡單明瞭又清楚。至於細節的部分,大家可以再參考這位作者或像是 As A Product DesignerUX 四神湯上面的文章。
 
而關於開發流程,這邊分享的是《Scrum 精髓》所提及的 Cynefin 框架:
 Cynefin 框架,即是說明什麼樣的環境,適合使用什麼樣的管理方法:
  • 簡單:因果關係十分明顯,通常解決方案顯而易見,且毫無爭議。
  • 繁雜:因果關係需要經過診斷,通常仰賴專家來找出解決方案。
  • 複雜:因果關係需要事後得知,通常仰賴創新來找出解決方案。
  • 混亂:因果關係之間沒有關係,通常仰賴採取行動來擺脫混亂。
  • 無序:不清楚自己處於什麼環境,通常仰賴採取行動來擺脫無知。
 
而針對不同的環境,通常又有相對應適合的軟體開發方法。例如:Waterfall 瀑布流適合解決方案顯而易見的簡單環境,而 Kanban 看板 和 Scrum 則適合在複雜或繁雜的環境搭配使用。這邊就簡單分享《Scrum 精髓》所提到的 Scrum 流程,等之後更有經驗再來補這塊的內容。

驗證迭代

指的是針對指摽進行驗證,並持續迭代產品。而驗證除了為了單個設計方案的設計成效,長期而言則是為了驗證產品是否符合產品目標。因為產品不可能一次做到最好,所以只有透過持續迭代讓產品符合該階段的產品目標,產品才能進入到下一個階段,朝下一個產品目標前進。

產品的階段

講了這麼多,終於來到最後一個重點,也就是產品的階段。根據維基百科的定義,產品生命週期(Product Life Cycle)指的是產品的市場壽命,即一個新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。而這個過程通常又可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
 
前面有提到,產品其實就是個分階段的產物。雖然做產品的流程大同小異,但因為不同階段有不同的產品目標,因此做產品的重點和策略也會有所不同。例如:當產品還未驗證產品方向時,就想把產品做到完美再投入市場,可能就不符合這個階段的產品目標。而為了瞭解在不同產品階段做產品的思維,這邊要分享的是《破繭成碟 2》所提及的概念。
  • 導入期
指的是產品的初創期,或是產品正在尋找新的轉型機會。此階段的產品目標是為了驗證產品方向,因此,需要以最小成本 MVP 的思維來規劃產品原型,並主要透過質化的方式驗證產品方向是否正確。
 
  • 成長期
指的是產品方向被驗證可行後,即進入成長期。此階段的產品目標是為了建立產品定位,進而累積競爭優勢。因此,需要以大膽創新的思維來規劃產品,並透過質化和量化兼具的方式驗證產品定位是否正確,並成功佔領用戶的心智。其中,此階段的產品也特別需要塑造品牌,來加強產品在用戶的定位。
 
  • 成熟期
指的是產品方向和產品定位都明確後,即進入成熟期。此階段的產品目標是為了提升商業價值,盡可能以最小的資源獲取最大的價值,讓利潤可以最大化。而因為此時產品用戶多已形成固定的操作習慣,且產品定位已漸漸佔領用戶心智。因此,需要以嚴謹規範的思維來規劃產品,並主要透過量化的方式來驗證商業價值是否提升,且無影響到用戶價值。其中,此階段的產品也特別需要建立設計規範和開發規範,來維持產品的一致性和穩定度。
 
  • 衰退期
指的是產品開始走下坡,用戶數和活躍度嚴重下降,即進入衰退期。此階段的產品目標除了默默退場外,可能就要考慮轉型回到導入期,重新思考新的產品方向。

結論

總結來說,做產品就是分階段在驗證一整個商業模式。即便當中很多構成要素,並不是一個職位就能夠決定的。但我認為所有與產品相關的角色(產品、用研、介面、交互、開發、行銷等),對於產品當下要達成的目標應該都要是一樣的。畢竟做任何事努力很重要,但要努力對方向。
 
最後,感謝大家閱讀到這邊,坦白說要把許多作者的想法統整成一個概念是有點困難的,有些書我也是讀了好幾遍才突然開竅有讀懂的感覺。雖然這篇的資訊量有點多,架構也有點大,但還是希望對大家有所幫助,如果一時之間沒辦法吸收也可以過陣子再來看,或是在底下留言一起討論。當然如果覺得文章內容有幫助的話,也歡迎分享給更多人參考。
文章授權(創用CC授權)
by-sa
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