當企業經營不下去了,資遣是唯一手段嗎?

當企業經營不下去了,資遣是唯一手段嗎?

近來不少企業面臨經營危機,資遣員工的消息不斷傳出,不僅人心惶惶也對企業形象造成衝擊。「汰弱留強」、「績效表現不如預期」、「不堪虧損歇業」等資遣的原因百百種。 然而面對資遣這件事,除了歸咎於員工本身以及法令規定的權益,中華人事主管協會人資專家廖健智認為,資遣不是唯一和必然,現今企業營運更應及早盤點員工能力,穩固中求成長已是組織迫在眉睫的課題。 審視組織有沒有這三個不足?

廖健智提到,當前許多企業仍然停留在「花錢送客」的思維下,不僅解決不了既有的問題,更何況是那些連錢都不願意付的企業主,也容易引發更多的爭議。他說明,資遣的問題不只出在員工身上,更多的問題其實源自於企業經營狀況。

(一)財力不足

這是經常被企業援用來終止企業的理由,「人事費用真在費用結構裡佔比如此高嗎?倘若沒有,為什麼非得用這手段不可?」廖健智談及,亞洲金融風暴時,很多企業裁員,但也有不少鋼鐵業者以進行減薪的方式,訴諸未來的轉機。 我們可以管控其他成本,包括人事,不必非得走到裁員這一步。如何適當的調度財力,與員工一同度過難關是值得企業深思的問題。

(二)經營能力不足

當企業面臨外在環境挑戰或轉變時,往往都會發現企業整體運營能力與新商業模式有所落差,根據德勤2017全球人力資本趨勢報告顯示,技術變革拉大了企業生產力的差距。企業對於新技術所帶來的衝擊必須有所因應,而非坐以待斃。 當企業面臨轉型的壓力,只要將能力不相符的夥伴資遣再重新招聘新團隊就可以了嗎? 他舉例,美國知名電信業者AT&T面臨網路科技運用來勢洶洶,他們採取了WF2020的計畫並且投入相當多的資源進行訓練,成為媒體巨擘。這樣的措施顛覆了一般企業的做法,相信績效能夠符合轉型的期待。 廖健智進一步說明,經營團隊必須要有轉型的魄力與格局。

首先將公司需要的能力藍圖重新勾勒出來,並且重新定義每個人的職務技能,讓同仁接受訓練、取得認證,另一方面採取新的績效與薪酬策略,以變動的薪資鼓勵同仁學習新的技能。

(三)管理的不足

假設公司真有那麼多績效不佳的員工,除了員工能力本身有問題,但更大的問題可能發生在企業本身,包括招人識才的能力。廖健智建議,企業本身必須要有一套職能標準作為選才依據,避免讓選才的主管選了一堆讓自己開心,用了卻非常痛苦的員工。 根據臉書近期內部調查,員工離職原因不在於爛主管,而在於工作本身。 廖健智提及,工作設計本身就是主管的職責,當員工工作上出狀況時,主管就應給予督促與協助,避免任其狀況惡化,而不是當公司真需要能力盤點時,再來責怪員工以及濫用資遣的手段來解決問題。 「標準」不再適用,「敏捷」是唯一手段! 過去產品生命週期以年計,在這指數級增長的時代不再適用,如同傑克‧威爾許所說:「若企業外部變化若比內部快,企業就死期不遠了。」企業在運營過程中,必然會察覺很多轉變的徵兆,面對這些徵兆,企業主是視而不見,還是一個人苦思?

寡頭決策已不足以因應未來之變化,必須讓更多的團隊成員參與決策定調,提高決策的可行性和執行力,面對挑戰的衝擊勢必降低,同時更加仰賴團隊的力量,也會較有意願投資在團隊能力提升上。 廖健智提醒,資遣不是唯一和必然,只是個備而不用的管理工具,及早開始盤點企業和員工能力的表現,鞏固企業成長的利基!

 

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