活動心得_【打造高效成長型團隊】Growth hacker 的成長思維與案例分析

活動心得_【打造高效成長型團隊】Growth hacker 的成長思維與案例分析

前言

之前就有去過一次CakeResume的活動,那一場是Shopback的Vivian在分享如何和headhunter當好朋友,雖然我自己沒有太多和hunter合作的經驗,不過那一場是HR雲集,一場認識超多HR好朋友的,對CakeResume的活動就建立了還不錯的印象,而看到這一場,講的不是一般互聯網企業的Growth Hacker,而是把整個團隊打造成「高效率」「成長型」團隊,真的是現在每間公司都超想要學會的技能,二話不說,立馬報名!因為這場我的位置不是太好,而且有點小遲到,就不是逐字稿了,而是分享我個人的心得~

 

產品服務的價值四向維度

一開頭我聽到Alex在分享的是產品服務的價值四向維度,每個產品服務都會有以下幾個面向: 

  1. 受眾 > 需求被滿足的消費者或公司

  2. 價值 > 需求端必須選擇你的原因

  3. 體驗 > 創造病毒擴散和高度忠誠的關鍵

  4. 獲利 > 其實交易就是虛擬交易

這些維度本身都會互相影響,每位管理者在資源有限的情況下,都要決定你要做的優先順序,而他本身舉了前公司Honest Bee為例:一個餐飲外送服務做的就是快速(價值)的把食物送到肚子很餓又不想出門的人(受眾)手上,但如果Honest Bee這時候想的是我一張訂單要湊滿2,000元,毛利有個5成,那Honest Bee就會變成一個找不到受眾(願意付2,000元在家吃外賣的人),也沒有任何價值(如果5分鐘就做好的料理,應該沒人能接受付他2,000元)的服務

資源有限的時候,管理者要能決定優先順序

 

執行Growth的邏輯

再來他跟大家分享了Growth的邏輯,有圖我就不打字了

他在講這段時,我很喜歡的幾句話是「讓子彈飛」「射後不理對團隊並不公平」,我自己的工作經驗中有發現,很多人在執行計畫的能力其實並不差,比較差的是定義現況和檢討結果。連自己站的位置都不理解,就開始設定目標,目標很常都是看別人有,所以我們也要。然後也常常花了很大力氣做完專案,要嘛天天問這個東西效益如何,問個2周發現沒進度,就認定專案失敗,不然就是根本不問,因為所有人都忙著進入下一個執行計畫中

做完專案要耐心等待、用心檢討

他接著先談目標設定

他剛到Honest Bee時,公司的做法是B,傳統的把全公司的業績表現掛在商務team身上,就是俗稱的BD team,怪不得總是做到死也被罵最慘,因為全公司的目標「營業額20%成長」就一字不改的掛到BD身上了,要達標真的永遠只能看運氣

這邊Alex分享他進到Honest Bee後,就把做法改成C,我個人的角度看來是終於有人還BD一個公道了。而從A到B到C,也看出一個重點「一個公司的管理者,必須要有能力把大目標拆解的很漂亮」,在B裡面,行銷跟營運做的事,都跟公司最大的目標營業額20%成長沒關係,而且是完完全全的一丁點關係都沒有,所以Honest Bee那時比較不凝聚,也容易起摩擦,但到C,我覺得才真正體現出公司這個機構存在的意義

而接著他也有聊到各個team設定目標的脈絡,其實BD和整個產品的服務價值有很大的關連性,一個餐點外送平台上沒有餐廳?這是個要立即馬上處理的超緊急問題,先解決這個,公司的服務才有價值可言。我個人覺得這跟創業的冷啟動很像,但外送平台的好處是就算暫時沒有用戶,先找餐廳多個曝光也無妨,因為並沒有額外的費用,成交了才會有費用產生。

其中Alex分享的三個觀點很棒:

不要讓商業破壞服務本質,永遠都是產品服務優先,永遠!

我把行銷的目標梭哈在新用戶上是因為有服務資料分析佐證

免運費超級好用,確立好產品價值才去重押免運

而上述除了提到每個team要有清楚的目標,他也提到要去review個人的目標,中間有個討論是「如果有個BD,他簽約的商家都要餐點加價30%,這樣的BD能不能用?」以他的個人經驗是不會用他的,因為這明顯的和公司價值相衝突,所有叫外賣的人買到的東西都比較貴,這對受眾而言是一大抗性

公司組織架構

我覺得Alex是一個經驗非~常豐富的人,他簡報有列了一些他遇過或知道的管理問題,我覺得超多公司都有這些痛點的,如下:

OKR怎麼做?目標一直改?我做的事跟績效好像無關?

團隊人數增加、分工有問題?成長慢?溝通成本高?

什麼管道才能找到對的人?請了有經驗的結果氣氛超差?

他認為這些管理問題跟公司的組織架構有關係,先弄清楚自己公司的狀況,再去分析怎麼有這些管理問題。
這時用了他很擅長的二分法來解釋有哪些組織架構(這頁我沒拍到,也懶的畫),大家自己找張白紙,X軸是人數多或少,Y軸是專案分工或功能分工,自己想一下自己公司是定位在哪個象限。我記得新創應該大部分都是人數少+專案分工,所以每個人都很強,會負責很多任務,唯一目標就是把專案做完讓公司活下去

接著他聊到,組織一定要做新陳代謝,很多公司的老闆捨不得獎懲,他也聲明一件事,新陳代謝不是真的要給錢或fire,而是要讓員工知道自己的表現好或不好,明確的獎勵好和懲罰不好。

新陳代謝的循環,簡單講就是獎懲 > 目標設定 > 溝通動機 > 執行方法 > 檢討結果 > 獎懲。

也條列出新陳代謝3個重點:

新陳代謝和績效高度相關

中高階主管是循環的失敗關鍵

檢討後可以得出招募的需求

我知道大家喜歡看圖,就再貼張圖

 

結語

他結語告訴大家,透過上述的方法,他是每個月都達成業績成長20%的目標,證實這方法對某些公司是有效的。也跟大家說他沒有推薦任何HR制度!因為每間公司都是獨一無二的,別人的成功或失敗可以參考但不是絕對,公司應該先決定組織的架構,再決定HR制度的樣貌

至於很多公司導OKRs會失敗,他的看法我覺得超級有梗!有料!有深度的!!

照片很不清楚,但是我認為這段是我當天晚上最有價值的一段,各位HR朋友一定要看清楚下面這塊

OKRs在抓的是大方向,不是拿來懲罰員工沒達標

OKRs是一個溝通方法,不是績效考核工具

OKRs不好執行的主因:

  • 老闆的目標亂定(很多老闆真的不懂怎麼分配子目標給各部門才能達成總目標)
  • 組織透明度太低(太多公司的老闆不透露財務狀況,下面的人很難做事)
  • 過於強調使命感(每天夢想就叫得醒的員工是瀕臨絕種的動物)

個人心得

最後Alex有一些佳句,我用自己的角度理解後,來跟大夥分享

請每個主管一定要用清楚的目標、策略、執行方法和員工好好溝通

公司沒有絕對的公平,把公司的新陳代謝跑起來才是管理者該做的

活下來很難!我要過的愈來愈好!

管理只有兩件事:同理心 & 尊重

像我自己的管理方法其實有部分符合Alex說的,我要推動新政策或做調整時,大原則就是己所不欲不施於人,另外是我不想要成為那種只剩一張嘴的主管,所以不敢說百分之百,但我盡可能的會問自己幾個問題:
「如果換成是我自己,我能不能接受這個規定?」
「我自己有沒有做過這件事?」
「拿掉名片的話,我做不做的到這件事?」

連著兩晚都參加了有討論到OKRs的活動,很有感觸,也發現自己有很多沒做好也沒做到位的地方,感謝各位大大分享,超實用!

 

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