想要挽回顏面?提醒你的領導展示這五種危機處理原則

想要挽回顏面?提醒你的領導展示這五種危機處理原則

你的公司遇到了危機。新聞直升機在上空盤旋,記者們帶著攝製組出現在你們的總部,來自世界各地的記者們打電話給你們的通訊部。這種情況可能看起來很嚴重——誠然,大多數企業危機沒有那麼嚴重——但它確實發生了。當一架飛機墜毀,一個工廠發生重大爆炸,或者一個學術園區發生槍擊,所有這些事情都會發生,甚至更多。在這種情況下,高管們召開新聞發佈會是很常見的,他們在早期的新聞發佈會和媒體採訪中給人留下的印象如何,對樹立公眾的強烈印象至關重要。危機處理原則的五個C詳細說明了執行官和發言人在新聞發佈會和採訪中必須傳達的五個屬性。

1。在危機早期的能力——在事實被瞭解之前,當公司管理人員和其他人一樣被新聞矇住了眼睛的時候——管理者很容易表現出困惑、不確定和猶豫不決。舉個例子,看這段視頻,魁北克一家鐵路公司的董事長在處理一起造成40多人死亡的火車脫軌事故時慌張失措。公眾看不出你在處理危機細節方面有多出色。他們不能看到你分配任務,看到你的私人會議,或者聽到你的電話。因此,不管公平與否,他們都會根據你在媒體聚光燈下的表現來判斷你的能力。靈活處理棘手的新聞發佈會?你認為合格。在鏡頭前看起來不自在?你不是。

2. 有一個問題比其他任何問題更能左右公眾對高管或發言人的看法:“他(她)明白嗎?”任何有損高管信譽的事情,都會在危機的剩餘時間裡威脅到他們的公眾形象,甚至可能是永遠。在某些情況下,獲得信任的最佳方式是承認而不是捍衛一個顯而易見的觀點。當英國石油公司前首席執行官托尼·海沃德在美國歷史上最嚴重的石油洩漏事件中宣稱,“我們投入(墨西哥灣)的石油量……與總水量相比微不足道”時,公眾得出的結論是,他沒有得到石油。他應該承認這是一場環境災難,就此打住。

3.為了設定正確的基調,高管和發言人必須(用語言或行動)表達對與任何受影響的利益相關者、媒體和公眾溝通的深切承諾。這樣做可以確保記者將你作為主要消息來源,並有助於傳達你解決問題的承諾(或至少減輕問題的影響)。2013年2月,嘉年華游輪公司(Carnival Cruises)在船上發生火災,導致水和電力中斷,公司面臨公關挑戰。當時,公司的首席執行官因在郵輪靠岸時出現並親自向乘客道歉而受到讚揚。該公司與乘客溝通的承諾沒有那麼有效;許多人抱怨說,機組人員沒有讓他們充分瞭解情況。

4. 與對受害者漠不關心的人相比,漠不關心更能讓公眾把矛頭指向危機中的高管或公眾人物。舉個例子,當蘭斯·阿姆斯特朗向奧普拉·溫弗瑞承認他曾使用過興奮劑時,他利用這個機會“開玩笑”地給一名前隊友的妻子貼上“瘋狂的婊子”的標籤。很少有高管會這樣給受害者貼上標籤,但他們可能會通過自我關注來傳達自己的冷漠。如果一位高管談論他或她所遭受的痛苦超過了實際受害者所遭受的痛苦(參見托尼•海沃德(Tony Hayward)的《我想要回自己的生活》[I ‘d like my life back]),那麼這位高管就會被人看輕,或者徹底被人唾棄。

5. 最後,公眾必須認識到行政人員有能力解決問題。英國石油(BP)的唐熙華(Tony Hayward)未能通過測試。蘇珊·g·科曼基金會(Susan G. Komen Foundation)首席執行官南希·布林克(Nancy Brinker)也是如此。寶拉·迪恩也是。Lululemon的創始人齊普·威爾遜(Chip Wilson)也是如此。捷藍航空的大衛·尼爾曼說得很對。2007年,捷藍航空(Jet Blue)取消了數百架航班,導致乘客滯留在停飛的飛機上,好幾個小時沒有食物和水。面對媒體危機,該公司首席執行官戴維•尼爾曼(David Neeleman)發佈了一份《乘客權利法案》(Passenger Bill of Rights)作為回應。“該權利法案向乘客提供了基於航班延誤時間長短的補償。

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