外商總經理空降本土新創,你必須做好歸零重來的準備

外商總經理空降本土新創,你必須做好歸零重來的準備

文/黃昭瑛 Yuki

很多老朋友曾於幾年前,我還在前東家擔任品牌總經理時拜訪過我,而這二年多,再到KKday拜訪我時,對於我不僅沒有個人辦公室,座位是和大家在一起,而且還是坐在走道邊,都感到不可思議,也常看到對方一臉「妳到底在想什麼啊?」的表情。我倒是一直頗自豪自己做什麼工作都能專注目標,沒有包袱的性格優勢。

然而,這個態度或許幫助我跨越了外商總經理走入本土新創的第一個門檻,卻在後來體會到,這只是小小的一步,因為過去許多技能和經驗,在這裡都派不上用場,甚至,過去的成功反而是絆腳石。

「我覺得這個標註姓黃的可以抽摩托車的活動很不錯,要不要參考一下?」我說。小編回應:「老闆,這是老梗了,而且很多年輕鄉民很討厭這種感覺像騙人的活動!」

坦白說,當年第一個因為新零售登上《哈佛商業評論》的我,可是眾人眼中的品牌零售數位先鋒耶!但來到KKday帶給我的震撼,就是和一群年齡和我相差十八歲的網路原住民們相處。每天分享的點子都得到「好……直接」的回饋啊!

即便掛上的是台灣總經理、全球行銷長頭銜,早期我所丟出來的創意往往不被買單。但年輕人這種不拐彎抹角也不狗腿的文化,正是我之所以後來能夠快速適應環境,並且能幫助公司生意快速成長的重要原因。

過去的成功,在加入的第一天就應該歸零,成就留給回憶,現在從零開始學習。

Photo by Jukan Tateisi on Unsplash

除了年紀、新創文化的衝擊,對一個空降主管來說,更大的挑戰,是自加入的第一天起,就會開始接收到來自組織內各界的期待。

最初創辦人會找你來,一定是因為有欣賞你的地方,而原有的創辦團隊即便原本不認識妳,也多會跟著對妳寄予厚望;而其他的團隊成員們,則是有許多心聲想傾訴,另外還有營運部門則可能急著想知道你的方向和策略。

身為一個空降主管,沒有蜜月期這種事。

《The first 90 days》這本書裡講到,「美國總統有一百天可以證明自己的能力,新任經理人卻只有九十天。」書上這句提醒很實在,也一直讓我印象深刻:「領導過渡期是轉機,新任領導人可以在組織中進行必要的變革;領導過渡期也是危機,因為新任領導人對於關係、環境及角色充滿模糊與不確定,很容易便會陷入苦戰,不但喪失了在事業中提升自己的機會,也危及組織的健全。」

在二十年的職涯裡,我有多次擔任空降主管的經驗,但實話是,這些經驗帶來的都是不一樣的挑戰與學習,沒有一體適用的一套規則可以遵循。因此我在加入新創團隊的前幾個月,同樣面臨了艱苦的一役,直到兩年多後的今天,才可以稍微整理分享自己一路走來的經驗。

而這一切的成功並非來自於我自己,而是要感謝一路陪我努力走來的團隊同仁們、跨部門的每一個合作夥伴、還有創辦人的支持。

以下是幾點從我的實務經驗中整理出來,想與所有空降主管分享的心得,希望能幫助大家,不踩誤區,抓準重點,放對力氣,最後能成功勝任:

1.確保初期的小成功

很多長期佈局無法立即看到成效,但不可不做,這是最重要的事情。但也別忘了同時做一些短期見效的小專案,一邊建立自己給團隊和合作夥伴的信任感,一邊與團隊磨合,藉由這些小專案來調整彼此作戰步調與默契。

慶功儀式很容易被大家忽略,但是慶功儀式中最重要是要表揚投入參與的合作夥伴,儀式感對團隊是很重要的。透過這些表揚機會,建立正面能量與彼此肯定的文化,讓每一個認為自己是小螺絲釘的成員被當眾鼓勵,是管理學上的霍桑效應,這類慶功和鼓勵行為多多益善。

2.可以從前公司找自己的人馬嗎?

一個資深的管理者,如果沒有願意追隨他的團隊,確實頗令人憂心,但此時很多事情也需要全面考量。以我自己為例,從總經理的角色離開時,無論原有團隊的資深部門主管如何跟我契合,再缺人都不能找,因為原來的公司少去總經理後,部門主管們扮演了重要角色,收了會造成原公司的困擾;另一方面,部門主管在原公司很可能成為你的接班人,此時做職涯大轉換,對原來的部門主管來說是很高的機會成本。

那對於已經提出離職的同事呢?我的答案是肯定的。雖然他們一般多是在有新工作機會後,才提出離職申請,但基於過去的工作默契,只要過往有不錯的合作關係不錯,也多願意考慮不一樣的機會,而我就是這樣找到三個過去並肩作戰過的好戰友。

雖然以前他們是執行者而不是部門主管,突然跳升兩級跟我直接合作,難免有壓力,但是事實證明,有默契的團隊是可以幫忙新手主管很多任務的。至今我都很感激他們放棄了當年手上更好的新offer,跟我一起在新創打仗。

3.組織與任務重新分工是最重要的一件事

開始找出可行的生意模式後,對應的組織架構是最重要的第一步。畢竟每個人的精力和時間都有限,而市場又有太多未知需要在實務中探索、邊做邊學。我始終認為,不懂得授權的主管是沒有成功機會的,尤其是在新商業模式的新創公司裡。

以KKday來說,起初行銷團隊只有寥寥數人,自然任務不會有精細分工。但兩年多發展下來,現在行銷部已經有內容行銷、品牌行銷、新事業部、創新科技行銷、成長行銷、績效行銷、異業合作夥伴行銷、部落客行銷、行銷商品開發、數據科學家等等,依任務和方向有不同對應的功能小組。也因為這群人每天都在研究優化各自負責的任務,透過互相分享還可以創造更多價值。

4.活下來久一點才是你的最佳貢獻

對資深主管來說,能被新創團隊看上,一定有他的口碑和能力,所以要時時提醒自己,能活下來久一點,才是對這家公司真正的最佳貢獻。

很多空降主管為了推展改革或創新,不惜得罪所有部門,誤以為這是在做對的事情,卻忽略硬推的結果,可能就是讓自己成為高風險陣亡者的一員。最終原有團隊一哄而散、自己和新團隊也待不下去,而受傷最重的,就是這家公司。

因為資深經理人要找工作相對不難,但一家公司經過這樣的傷害,恐怕不死也只剩半條命了。所以我常常勸高階經理人,可以做的事情還很多,先挑選對生意影響力大、阻力小的開始做,而不是想到什麼覺得對的事就都要硬幹。

生意是三鐵馬拉松,走久才能貢獻更多。

5.與創辦人的關係

無論你的職稱是總經理還是掛多麼高階,別忘了創辦人對這家公司的情感永遠不會少於你。隨時溝通和討論,建立良好溝通管道很重要。

以我來說,因為新創任務多,我和創辦人都很忙,常常是在晚上、假日或是任何有靈感的時候,用LINE聯繫。有一次我休年假去北海道旅遊,結果大半夜接了電話之後就聊個沒完,一看時間竟已是清晨四點半,足足聊了有兩、三個小時之久。期間,我們已經把新部門、新任務、他的期待,還有我看到的困難都溝通完畢。

這或許對大部分的人來說不是一個好方法,但對一個彼此經常在不同國家工作的跨國新創團隊,和創辦人之間,即時溝通很重要。當然,再熟識的人,難免也會有意見不同的時候。一般來說,我會先按照創辦人的想法做,或是溝通看看是否兩個都做,也可以透過測試看看成效再做決定。

6.原有團隊視如己出

空降的資深主管要融入原有團隊是困難的,但也不是做不到。我不是一個喜歡佔用大家下班時間的人,聚餐慶功一定約中午,我很鼓勵年輕人要有自己的生活和空間,並且鼓勵大家自學進修和培養家庭和朋友關係,不要把工作當成唯一,每天加班熬夜,沒有個人與家庭生活,這樣的成功也沒什麼意思。

所以我一般利用一起做任務的時候培養感情,因為擁有共同的目標,攜手前進,這是最能凝聚向心力的。特別是要將原有團隊視如己出,甚至要花更多時間了解他們的想法和困難,想辦法幫助他們成功。

一個願意扛責任、保護團隊並且爭取資源、榮耀共享的領導者,才是真正的Leader ,也才夠格得到團隊成員的支持。

7.年輕世代的管理

現在已經不是你資深就要尊敬你的年代,新世代年輕人來工作是為了做出作品和貢獻,也想要有一個學習舞台和機會,主管如果不能持續自學,給予創新思維和想法,那麼就請不要打擾他們,讓他們用自己的方式做吧!

以我目前為例,每天早上我一定看完昨天全數訂單、生意、新舊客分析、各渠道貢獻度等等基本資料,有看到新的成長、下滑一定會再細看找到原因,提醒團隊成員注意。至於每一天的事務,我多不插手細節。因為看成果找機會點和資源,才是我的角色應該做的事。

而這樣的做法,也經常讓團隊更有責任感且更願意積極投入,甚至常常主動請纓,說他們還想再多做一些專案。我經常跟同事們開玩笑說,大概只有在我們公司會人人搶工作做,永遠都在想地上掉的錢還可以怎麼撿。

每回看到各領域有很多優秀的高階主管空降後受挫,實在覺得可惜,願我一點經驗分享,可以讓更多人有一些靈感。面對這個需要歸零重新學習的體會,把成功留給昨天,活得更久一點,可以貢獻更多!

文章來源:CMO的小圓桌

文章授權(創用CC授權)
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