【台灣HR轉型升級的三大挑戰】上篇

【台灣HR轉型升級的三大挑戰】上篇

挑戰一、從經營管理需求看戰略性人力資源

看過《三國志》都知道,諸葛亮身為劉備軍師,幫蜀漢組建團隊打天下,以企業管理的角度來看,若將劉備比作企業主,諸葛亮決定人才的聘用,其實就是人資長這個角色,但諸葛亮又更具遠見,可因應組織需求,協尋整合不同專長人才組建團隊,以達成組織目標與願景;可惜的是,台灣多數企業將人資視為人事行政,只要處理人才招募、出勤/薪資計算、人才培訓、績效評核…等例行性事務工作,因此限縮了人資長原本的角色價值,也耽誤了企業發展的空間。

企業止於人:人才是企業價值創造者

古人造字很有智慧,將企業的「企」字拆開來看:上「人」下「止」,如果拿掉人字,企業隨即止步,貼切表達人才是企業價值的創造者!但什麼是人才呢?這裡以下圖「企業戰略推行八大價值關聯圖」舉例,位在中間核心是企業的理念價值,奠基於使命願景,而產品、市場、品牌…等價值則環繞核心循環運作,這當中人才價值為組織能力打造奠基;也就是說,人資長應具備企業戰略的思維,結合經營管理需求,找到符合團隊特性的人才,提昇組織各個營運環節上的戰能與戰力,所以人資長是企業軍師,也是幕僚長!

台灣人資發展歷程與回溯

31年前,才庫剛成立時,當時台灣企業都在講人事,過了3-5年才開始有人力資源的觀念,但多數只侷限在兩大面向:人力資源管理、人力資源發展;在約略20年前,台灣人資界對人資功能、角色與價值有過一段期間的熱烈討論,當時擔任台積電副總及人資長的李瑞華,經常舉辦各種主題的人資研討會,成功創造台灣人資界對人資價值的學習熱潮,但在那段期間之後,榮景不再,令人感慨。

美國人資專家Dave Ulrich在著作《Human Resource Champions》中,將人資分成四種角色(如下圖所示),依此對比台灣現況,人資長往往只被定位為「行政專家」,少數人資長有「員工大師」的思維、行動,更少數人資長擁有「變革代理人」的思維,而要做到「戰略專家」者幾乎沒有;但真正有志者,應該從經營制高點思索人力資源策略與規劃,甚至是組織能力與發展,協助經營者規畫執行戰略,扮演企業軍師、戰略專家的角色。

企業經營金三角戰略鳥瞰

人資長若想升級成為戰略專家,勢必要涉獵經營管理,並具備更全方位、更長遠、更深微的戰略性思維,在此謹提供「企業金三角戰略架構」給企業主與人資長們作一參考:三角型本體展現企業經營管理三個層面,底層的人力資源價值鏈是中上層組織能力與核心競爭力的重要基礎;而座落在三角點的基本戰略,包含:企業戰略、人才戰略、績效戰略(詳見下圖),每個戰略都有其各自的意涵、本質與特性,是企業在落實執行戰略時,應該具備的思維架構與基本概念。

HR在經營管理上的六大戰略性角色

前面提到,企業人資長不該限縮自己的角色,應該成為戰略專家,且具備推動企業戰略實踐的思維與能力;所以,我們可以將人力資源的戰略性角色分為六個階段,包含:能力建築師、內控管理人、資源引領人、外展支援長、價值創造師、戰略實踐家,這六者概括了戰略性人力資源的功能,在後面篇幅(中篇、下篇)將有更詳細的說明,現將其意涵大致列表如下:

敞開思維大門:人資長就是幕僚長

綜上所述,人資長應該成為經營者的左膀右臂,並成為企業管理上不可或缺的幕僚長,因此就須敞開思維大門廣納資源,包含:

  • 經營宏觀-管理微觀:從大方向思考企業經營,從細微處解決潛藏問題。
  • 前瞻未來-洞察機先:瞭解時勢所趨與戰略所需,深謀遠慮後以內外資源為後盾,為企業戰略獻策。
  • 熟用領導-精通管理:懂得識才/育才/用才/輔才/評才/留才/展才之道,並擅長運用管理機制,達成企業目標。

也就是說,人資長須擁有高瞻遠矚的視野,懂得帶人與待人之道,更專擅營運資源之應用、管理與累積,才能出奇制勝,成為企業的戰略夥伴。

更多詳細內容,請期待【台灣HR轉型升級的三大挑戰】中篇:挑戰二、從內控角色扮演到企業競爭力打造。

資料來源:360d才庫事業群董事長楊朝安口述

文章授權(創用CC授權)
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