【台灣HR轉型升級為 SPEO 的三大挑戰】中篇

【台灣HR轉型升級為 SPEO 的三大挑戰】中篇

挑戰二、從內控角色扮演到企業競爭力打造

在《台灣 HR 轉型升級為 SPEO 的三大挑戰》上篇中,提及《三國志》裡諸葛亮軍師一職正如人資長,須因應企業戰略擇定合適人才;由此可知,各國之間比的不只是軍事謀略,更在講述覓才建軍之道;企業如果擁有優秀的戰略與軍師,卻沒有培育適合執行的人才,最終也會走向敗亡,這也驗證人力資源價值鏈是組織營運的基石!

人力資源價值鏈是組織營運基石

   招募員工並不是有缺就遞補,而是應該要有策略地建構人力資源價值鏈(如下圖),做為軍師的人資長必須清楚企業當前戰略與商模,以協助組織順暢運作,並以「職務」為核心,從徵才階段的徵、募、選開始,經過用才階段的育、用、輔之養成,鍛煉出人才潛力與價值,再進入展才階段的評、留、展之人才評價、留駐與發展,以同步與組織發展相結合;人才不論是任務調動或拔擢晉升,終將回到職務面,與企業戰略、商模、組織交互影響,建構一個不斷循環發展的成長過程!

金三角戰略中的三大因子及其作用

  再以下圖「企業金三角戰略架構」為例,可以看出位在正三角型底層的人力資源價值鏈,承載了組織能力與核心競爭力的能力鍛造-價值創造之過程,而銜接其兩端的人才戰略與績效戰略,再與頂端的企業戰略互為作用,構築完整的企業戰略執行金三角!然而,在這張圖裡還有一個隱性的倒三角型,對正三角型兩兩戰略間的運作成敗要因,起到關鍵性支撐作用,其個別是職能因子、績效因子、創新因子(如下圖),人資長們可從此一金三角戰略架構中的三項戰略、三項因子以及正三角型內的三層次,找到人力資源-組織營運-經營管理上的規劃/執行脈絡。

  除此之外,上圖中的三大因子之於三大戰略的作用為何呢?我們可以從下表的說明中見其端倪:.

人資第一角色-能力建築工程的結構與發展

  接續上篇,個人曾經提出「HR在經營管理上的六大戰略性角色」,人資長的第一角色就是能力建築師。能力建築如同蓋房子,所謂「萬丈高樓平地起」,人資長首要任務就是為企業發展打穩地基,設計組織發展並進行人才培育、潛能開發;而建築工程需長期進行,人才培育也非一朝一夕,需要嚴謹思考、縝密策劃,因此人資長作為能力建築師就須先瞭解組織營運的範疇與內涵,才能盤點、整合內外部人力資源運用,這可從「企業競爭力結構年輪圖」探得全貌。

  在上面「企業競爭力結構年輪圖」中,概分為上下兩部分:上方為企業能力結構,下方為企業人資運作;年輪的核心則為內隱部分職能因子。

  核心的「內隱部分職能因子」是指職務或人才的特質、動機、價值觀…等隱而不顯的職能面向,這是最難挖掘也最難培育的部分,例如:強調高成長的企業,需要積極且勇於挑戰的人才特質,為了展現這個特質,人資就要想辦法去激發、驅動人員;至於第二層企業能力結構的「職能含糊部分」,所對應的就是企業人資運作的「含糊職能教育」,整個結構依此從核心循序向外擴充,說明人資的運作是隨著企業能力結構而被賦予層次性打造任務,最後再將其累積為企業核心能力。 

  然而,人資長要如何有效發展人員能力,讓人員晉升為人才,成為組織發展助力?可以參照下圖「人才與組織的能力差異/發展」架構來看,在人才及組織的發展過程中,人資首要任務即是先瞭解「現況」與「理想」間的差異,並思索如何透過團隊/部門之運作計劃去協助組織達成目標:

人才層面:從人員現況開始分析,再依理想職能規劃一系列的培育計劃,讓人才在工作中不斷成長,逐漸與理想職能相匹配,但多數企業常犯一個錯誤,就是以單一教育訓練模式去培育不同職能特性的人才,大大限縮了人才發展空間!

組織層面:人資要能夠分析組織核心能力及所需核心人才為何?並思索如何提昇各領域人才的智識與能力,並透過企業營運上目標指標的設定,鍛練自己成為企業內部績效顧問,且成為組織文化形塑的推手。

人資第二角色-內控角色中的組織模型運作

人資長的第二個角色扮演就是內控管理者,所謂內控是指「合理保證實現企業基本目標的一系列控制活動」,以下圖「內控角色中的組織模型運作」為例,內控的運作核心是政策制度與能力發展,兩項內控核心在目標/指標的引領下,緊密地與組織營運過程中的其他環節相互作用,以達成企業使命。

 人資長依企業的目標指標衡量內部營運上的各流程機制,在透過人力資源運作下,協助企業主管領導人員的價值創造,並有效執行各項管理機制,進而在創造成果/績效後,提供企業改善回饋建議,以利下一個循環中的目標與指標修訂;於其實就是遵循PDCA(Plan-Do-Check-Act)循環式品質管理,促使內部運作持續精進,確保目標/指標的達成與完善。

人資第三角色-資源引領人鏈結外部夥伴

企業在市場要有競爭力,往往會有些稀缺資源、關鍵資源難以從內部取得,因此人資的第三角色就是「資源引領人」,須引領外部資源為內部所用,將人力資源運用的固定成本轉為機會成本,再透過常態性合作模式,打造完整的企業發展生態系;此一情況,猶如「人資長就是軍師角色」,依據企業戰略覓得作戰時的外部戰略夥伴,在兼負對外資源整合之責下,一如《三國志》諸葛亮「聯吳抗曹」之策,聯合兩國軍隊、謀士之力對抗外敵。

 若再以現代企業為例,Google、Uber也是透過企業戰略與網絡資源結合來創造營收,而不是研發實體商品或設備來營利;在此觀點下,人資針對公司戰略需求,尋求可以幫助公司營運成長的外部戰略夥伴,並規劃雙贏的可持續合作模式,再串連資源以完成營運目的;同樣的案例,在台灣則有護國神山-台積電,與不同性質的企業鏈結且緊密合作,創造完整的產業生態系以支持營運,讓台積電在市場上屹立不搖!

   從上面三個人資三大戰略角色來看,我們可以發現,優秀的軍師往往不是帶兵打仗的將領,而是協助領導者覓才建軍、出謀劃策的能人智士;而人資長也同樣身負「養兵千日,用在一時」的重責大任,將具有潛力的戰將培育為足堪大任的將領,統整組織營運,實踐戰略目標,同時打造企業總體競爭力。因此,人資長應轉型升級成為「企業主戰略夥伴SPEO」,以更高、更廣、更深的思維-視野-洞見,建構人才與組織的能力,導入/整合內外部資源,協同管控組織營運成效,並為企業發展奠定基礎,迎接市場上各種可能的變數與挑戰!

想知道人資其它三大戰略性角色,敬請期待【台灣HR轉型升級的三大挑戰】下篇:挑戰三、從外展思維切入到企業戰略的實踐。

資料來源:360d才庫事業董事長楊朝安口述

文章授權(創用CC授權)
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